Archivio per marzo 2010 | Pagina di archivio mensile

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Per poter definire il diagramma ER che consente la gestione della logistica di una PMI commerciale è necessario definirne le caratteristiche e le sue esigenze. Per il nostro progetto consideriamo un’impresa di medie dimensioni che acquista dalle imprese di produzione e rivende ai dettaglianti. I fornitori sono sia nazionali che internazionali, mentre i clienti sono ubicanti in una determinata area del territorio nazionale, l’azienda ha tre magazzini distribuiti sul territorio ed utilizza una flotta di mezzi propri per la distribuzione dei prodotti mentre si avvale dei corrieri espressi per gli acquisti. Gli ordini clienti sono acquisiti tramite gli agenti o attraverso il sito internet, sia gli ordini cliente che gli ordini di acquisto sono gestiti tramite ordini chiusi. Le operazioni di accettazione, spedizione e movimentazione delle merci viene effettuata tramite terminali RF. Sulla base di queste informazioni è possibile individuare le aree di gestione con le tabelle:
Anagrafiche
anagrafico articoli
anagrafica clienti e fornitori
anagrafiche di magazzino

Vendite
anagrafico cliente/articolo
testate ordini
righe ordini
testate bolle/fatture
righe bolle/fatture

Acquisti
anagrafico fornitore/parte
testate ordini
righe ordine

Magazzino
Movimenti di magazzino

Diagramma ER logistica

Diagramma ER logistica

ALLEGATI

Descrizione dei campi della varie tabelle
Titolo: CAMPI TABELLE (0 click)
Etichetta: Descrizione dei campi della varie tabelle
Filename: campi-tabelle.xls
Dimensione: 28 kB

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Operations management nella produzione e serviziIl testo rivolto prevalentemente agli studenti dei corsi universitari presenta in modo agile e ricco di esemplificazioni la gestione delle operazioni all’interno delle imprese di produzione e servizi. Il testo nella prima parte introduce l’argomento delle operations, definendolo e facendo un breve excursus storico, successivamente passa ad analizzare come le operations si inseriscano nelle scelte strategiche rendendo l’impresa competitiva. La seconda parte è dedicata ai processi, alla loro analisi e descrizione, alle caratteristiche nelle imprese di produzione e servizi , alla esposizione dei metodi per garantire processi di qualità ed infine alle tecniche di BPR. Nella terza parte viene affrontato il tema della supply chain, di come si inserisce nella strategia aziendale e di come gestire e pianificare la capacità produttiva. Nell’ultima parte il testo analizza la pianificazione ed il controllo della supply chain descrivendo le varie tecniche previsive della domanda, la pianificazione delle vendite, le tecniche di gestione delle scorte con un capitolo a parte sull’MRP, infine vengono affrontati i temi della schedulazione e della sincronizzazione. L’ultima parte si rivela essere particolarmente interessante per i numerosi spunti applicativi per le imprese.

Introduzione alla materia – Strategia delle operations e competitività – la progettazione del prodotto – Analisi dei processi – Progettazione e selezione dei processi nella produzione industriale – Progettazione e selezione dei processi nei servizi – Total quality management:orientamento al Six Sigma – Operations consulting e reengineering – Strategia della supply chain – Gestione strategica della capacità – Just-in-time e lean system – Previsione – Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations – Controllo delle scorte – Material Requirements Planning – Operations scheduling – Synchronous manufacturing e theory of constraints

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“Il governo italiano deve predisporre un piano della logistica nazionale con la collaborazione delle associazioni, le federazioni e le confederazioni che rappresentano il trasporto e la logistica in Italia”.
È l’invito formulato da Roberta Oliaro, la neopresidente di Spediporto (Associazione spedizionieri corrieri e trasportatori di Genova) all’assemblea annuale dell’associazione. “Qui – ha detto Oliaro- vi sono le competenze necessarie alla redazione di un documento di tale portata, alle categorie dell’utenza portuale chiediamo di mostrarsi capaci di rappresentate una visione unitaria e coesa di quello che dovrà essere il futuro logistico del nostro paese”.
Enrico Beretta, responsabile dell’ufficio studi di Banca d’Italia – sede di Genova –  ha illustrato in anteprima alcuni dati di una ricerca nazionale sulle infrastrutture – che verrà ufficialmente presentata a Perugia il prossimo ottobre – che ha coinvolto per la prima volta le case di spedizione. Partendo dal dato inatteso che vede la logistica rappresentare ben il 14% del Pil nazionale, dall’indagine si evince che su 133 paesi l’Italia occupa il 51 posto per situazione infrastrutturale, ultimo posto nel G7 e tra gli ultimi tra i paesi dell’Unione Europea allargata. “Crediamo che il Governo italiano” – ha affermato Oliaro – debba intervenire al fine di aggiornare un piano della logistica nazionale facendo partecipare alla sua stesura le associazioni, le federazioni e le confederazioni che rappresentano il trasporto e la logistica in Italia. Qui vi sono le competenze necessarie alla redazione di un documento di tale portata, alle categorie dell’utenza portuale chiediamo di mostrarsi capaci di rappresentate una visione unitaria e coesa di quello che dovrà essere il futuro logistico del nostro Paese” “Il sistema logistico genovese è penalizzato, più di tutti gli altri sistemi portuali nostri concorrenti, dai lunghi tempi di attesa e dagli alti costi operativi legati alla verifica approfondita della merce – ha aggiunto  -. Se il ruolo delle dogane è di aiutare, come le stesse tengono a precisare, lo sviluppo dei traffici e del commercio nel rispetto delle leggi, chiediamo alla Direzione Generale delle Dogane che finalmente dia concretezza ai suoi buoni propositi e passi dalle parole ai fatti”.

supply-chain.org

mar
2010
27

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www.supply-chain.org

Supply-chain.org è il sito istituzionale del supply chain council, l’associazione internazionale che raggruppa imprese, istituzioni e altre associazioni che si occupano di logistica. Il sito presenta diverse sezioni accessibili dal menù in homepage, una prima sezione è costituita dalla presentazione dell’associazione, la sua storia, i suoi membri e il suo staff. Una sezione è dedicata alla presentazione del modello SCOR, i suoi benefici, la modalità di utilizzo e una sua presentazione scaricabile. Nella sezione carrier & education sono presentati i corsi di formazione e le modalità di certificazione, la sezione membership presenta i vantaggi dell’affiliazione e la modalità d’iscrizione,  è poi presente una sezione events dove sono raccolti gli eventi organizzati dall’associazione ed una sezione community dove è presente un forum. Le ultime due sezioni sono Bookstore dove è possibile acquistare i testi editi dall’associazione o che riguardano la logistica ed una sezione resource and tool dove gli associati possono trovare case study, workpapers e strumenti software.

Verifica lead time

mar
2010
26

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Per lead time d’acquisto intendiamo il tempo che intercorre tra l’emissione dell’ordine e la sua evasione valutata per singolo articolo. Nel sistema gestionale per ogni articolo è inserito il tempo di lead time che serve nell’algoritmo MRP per individuare la data in cui suggerire l’emissione dell’ordine d’acquisto pertanto è necessario che tale valore sia il più fedele possibile alla realtà, facendo sorgere quindi la necessità di monitorare il lead time. In questo post vedremo una procedura che consente la manutenzione del valore di lead time. Il lead time può essere scomposto in due elementi: lead time standard e lead time di rettifica, il primo indica il tempo medio necessario affinché la merce ordinata arrivi in magazzino, mentre il secondo rappresenta il tempo da aggiungere per prevenire eventuali variazioni del tempo standard, entrambi sono espressi in giorni. La prima operazione da fare è individuare il periodo di aggiornamento del lead time, ovvero ogni quanto lanciare la procedura di ricalcolo, tale periodo è funzione del tasso di creazione di nuovi fornitori ed in misura minore del tasso di creazione di nuovi codici, poiché è molto probabile che il parco fornitori non venga aggiornato spessissimo è opportuno effettuare una analisi del lead time all’incirca ogni 4 mesi. Per poter effettuare tale calcolo è necessario partire dalla tabella degli ordini d’acquisto e filtrare unicamente quelli evasi ottenendo le seguenti informazioni: FORNITORE, CODICE, DATA CREAZIONE, DATA RICEVIMENTO. Consideriamo come intervallo temporale gli ordini creati nell’ultimo anno, a questo punto per ogni articolo calcoliamo la differenza tra le due date e poi la media e la deviazione standard:

SELECT [ORDINI FORNITORI].CODICE, [ORDINI FORNITORI].FORNIOTRE, Avg([DATA RICEVIMENTO]-[DATA CREAZIONE]) AS [GIORNI MED], StDev([DATA RICEVIMENTO]-[GIORNI]) AS [GIORNI DEV]
FROM [ORDINI FORNITORI]
GROUP BY [ORDINI FORNITORI].CODICE, [ORDINI FORNITORI].FORNIOTRE;

A questo punto arrotondiamo i risultati ottenuti e per avere il lead time sommiamo GIORNI MED + GIORNI DEV (GIORNI DEV rappresenta la variabilità del tempo di consegna pertanto viene considerato come lead time di rettifica). Prima di effettuare il calcolo è necessario individuare i valori outline che falserebbero i risultati, ad esempio articolo consegnato sempre a 15 gg ma in un’unica occasione consegnato a 45gg, essendo la media un indicatore poco robusto è necessario depurarla di tali valori. Una volta ricalcolato il lead time bisogna confrontarlo con quello immesso precedentemente e calcolarne lo scostamento, per quegli articoli in cui lo scostamento è inferiore al 15% è possibile inserire il nuovo valore nel gestionale mentre per gli articoli con uno scostamento superiore è necessario raggrupparli per fornitore e procedere ad una valutazione con la nostra controparte delle motivazioni per le quali è aumentato il tempo di consegna. Possiamo quindi riassumere la procedura di manutenzione lead time in questo modo, ogni 4 mesi:

  1. estrarre gli ordini d’acquisto evasi degli ultimi 12 mesi
  2. eliminare i valori anomali
  3. calcolare il nuovo lead time
  4. confrontare il nuovo lead time con il vecchio
  5. Per gli articoli con uno scostamento superiore al 15% procedere ad una analisi con i fornitori.

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Il contesto competitivo attuale si caratterizza per una elevata volatilità della domanda a fronte della quale è necessario rispondere in maniera reattiva, con agilità. Un’impresa agile si muove con velocità e scioltezza rispondendo ai cambiamenti di volume e di varietà della domanda, affinché una azienda sia agile è necessario che sia snella. Il mercato pertanto come la selezione naturale sceglie gli individui che meglio si adattano all’ambiente in cui vivono, selezionando attraverso le generazioni le caratteristiche più adatte alla sopravvivenza (eppure in natura esistono gli elefanti e le libellule per cui la snellezza non è universalmente vincente come caratteristica). Quali sono le caratteristiche di una azienda snella?

  1. Sincronizzare le attività tramite informazioni condivise
  2. Lavorare in modo più intelligente e non più duramente
  3. Collaborare con i fornitori
  4. Ridurre la complessità
  5. Gestire processi
  6. Misurare le proprie performance

Le PMI, avendo delle dimensioni ridotte, è più facile che siano agili rispetto alle grandi? Non sempre la risposta è affermativa, è vero che le piccole imprese partono dal vantaggio di avere una dimensione che consente una maggiore flessibilità ed agilità, ma questo non basta, le piccole imprese non sempre mettono in atto i suggerimenti visti prima per ottenere una impresa snella, ad esempio le PMI a volte non hanno consapevolezza dei loro processi e quindi non possono dire se siano snelli oppure no, è probabile che lo siano ma può darsi vi siano dei punti in cui è possibile rendere ancora più agile un processo partendo dalla sua analisi. Le piccole imprese spesso non condividono le informazioni e non riescono a sincronizzare le attività eppure questa caratteristica con i moderni sistemi ICT è facilmente ottenibile ed in diverse situazione con costi contenuti (Non è ammissibile che al giorno d’oggi ci siano ancora aziende che non abbiano un indirizzo di posta elettronica)

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