Archivio per la Categoria ‘Pratica’ Category

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Nei post precedenti abbiamo visto come sia importante valutare i propri fornitori in modo da poter costantemente monitorare le loro prestazioni in modo da prendere decisioni razionali (a volte in azienda si sente dire questo fornitore non è buono dobbiamo sostituirlo, in una gestione razionale di una azienda le cose non dovrebbero andare in questo modo, ma dovrebbero sentirsi frasi del tipo il fornitore Z consegna l’80% delle volte in ritardo di 6 giorni, il 30% delle volte la consegna e mancante del 20% dell’ordine, bisogna intervenire). Quando decidiamo di avere un nuovo fornitore oltre alle valutazioni tecniche e di prezzo è bene valutare anche quale livello di servizio logistico può fornirci. Ad esempio è opportuno chiedere se il fornitore è in grado di fornirci il lead time dei suoi prodotti, quale frequenza di consegna può garantire, quale tipologia di ordini riesce a gestire, quali sono i suoi lotti minimi e le confezioni, quale è il suo sistema informativo, in che modo gestisce il processo dell’ordine, in che modo è organizzato il suo magazzino, l’utilizzo di mezzi che consento di ridurre la distanza tra flusso fisico ed informativo, la sua posizione geografica e della sua rete distributiva. È importante che venga fatta questa valutazione è che venga predisposta una sezione nella scheda del fornitore dove raccogliere queste informazioni. Oltre a raccogliere queste informazioni è bene tenerne conto nella scelta finale, in quanto uno pessimo livello di servizio logistico può far passare in secondo piano anche un prezzo competitivo ed un prodotto di ottima qualità tecnica. Ad esempio se il fornitore non possiede un sistema di gestione dell’ordine adatto alle nostre esigenze è probabile che ci saranno dei ritardi di consegna, o nel caso il magazzino non sia correttamente gestito è probabile che riceva un codice al posto di un altro oppure l’ordine arrivi con dei codici mancanti perché magari al momento della spedizioni ci si è accorti che mancavano degli articoli. In sintesi la valutazione del fornitore dal punto di vista logistico dovrà cercare di rispondere alla seguente domanda: Il fornitore riuscirà a consegnarmi nel tempo giusto, nella quantità giusta, nel luogo giusto, il prodotto giusto?

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In un precedente post abbiamo visto come nel definire la propria rete distributiva un punto fondamentale è costituito dal determinare il numero di transit point necessari a soddisfare le esigenze dei clienti. Per poter determinare il numero di transit point abbiamo bisogno delle seguenti informazioni:

  • Pallet/giorno per ogni cliente
  • Indicazione geografica per ogni cliente
  • Numero di pallet trasportabili per mezzo di trasporto
  • Numero di mezzi di trasporto lavorabili per transit point

Per determinare il numero di pallet giorno per cliente dobbiamo estrarre dalla tabelle dei DDT di vendita le seguenti informazioni: CODICE CLIENTE,DDT,PALLET,DATA. Per determinare il numero di pallet per giorno cliente procediamo attraverso le seguenti query:

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SELECT VENDITE.CLIENTE, SUM(VENDITE.PALLET) AS [PALLET ANNUALI]
FROM VENDITE
WHERE (((VENDITE.DATA)>="#01/01/2010#" AND (VENDITE.DATA)<="#31/12/2010#"))
GROUP BY VENDITE.CLIENTE;
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2
SELECT [PALLET ANNUALI].CLIENTE, [PALLET ANNUALI].[PALLET ANNUALI], [PALLET ANNUALI]/220 AS [PALLET GIORNO]
FROM [PALLET ANNUALI];

Dall’anagrafica clienti estraiamo il comune di ogni cliente ed incrociamolo con la tabella delle ripartizioni geografiche che è possibile scaricare dal sito Istat. A questo punto raggruppiamo per provincia e dividiamo il totale per provincia per il numero di pallet per mezzo di trasporto e calcoliamo il minimo per tra questi e se è superiore a al numero di mezzi di trasporto lavorabili in un giorno utilizziamo il raggruppamento per provincia per determinare il numero di transit point (che sarà calcolato come somma dei numero di camion per provincia diviso il numero di mezzi di trasporto per transit point), se il minimo è inferiore al numero di mezzi di per transit point procediamo al raggruppamento per regione e così via. Una volta determinato il numero di transit point per raggruppamento geografico determiniamo in che punti debbono essere posizionati.

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Dal punto di vista logistico nel momento in cui riceviamo l’ordine della commessa iniziano le attività volte a procurare i materiali necessari alla realizzazione della commessa ed infine alla sua spedizione. In realtà le cose non stanno precisamente in questi termini in quanto è necessario distingue tra materiali comuni a più commesse e materiali specifici, in questo caso gestiremo i primi con il punto di riordino mentre per le seconde utilizzeremo una gestione a fabbisogno. In realtà può verificarsi anche una altra ipotesi ovvero che tutti i materiali siano comuni a tutte le commesse ma vengano assemblati e trasformati in maniera differente ad ogni commessa. Consideriamo ad esempio ad una azienda che realizza mobili per strutture alberghiere, la stragrande maggioranza dei materiali saranno comuni a tutte le commesse, semplicemente verranno tagliati ed assemblati in maniera differente per ogni commessa. In queste situazioni la logistica e l’ufficio tecnico debbono lavorare a stretto contatto. Solitamente il flusso operativo prevede le seguenti fasi:

  • Ricezione dell’ordine (QT e DATA DI CONSEGNA)
  • Elaborazione dei disegni e definizione delle distinte di produzione
  • Calcolo dei fabbisogni tramite MRP
  • Verifica del materiale mancante
  • Ordini ai fornitori

A questo punto o contemporaneamente parte la produzione della commessa ed è compito della logistica fare in modo che il materiale giunga nelle varie fasi di lavorazione nelle quantità e nei tempi giusti. È di fondamentale importanza monitore lo stato di avanzamento della commessa in modo da avere sottocontrollo eventuali ritardi o anticipi per la richiesta del materiale. L’utilizzo di un algoritmo MRP e di un sistema di gestione delle scorte a punto di riordino dipende dal numero di commesse e dei loro lotti di produzione, infatti nel caso di grandi opere avremo una sola commessa all’anno con lotto unitario, in questo caso è opportuno utilizzare software per la gestione di progetti piuttosto che un sistema MRP. Nel caso ad esempio di 50 commesse l’anno con lotti di produzione di 100, 200 pz è opportuno dotarsi di un sistema MRP e di gestire i materiali comuni tramite punto di riordino.

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In tempi di crisi la prima cosa che si fa è quella di tagliare le spese, in realtà l’azione corretta che andrebbe sempre perseguita non solo in tempo di crisi è quella di ridurre gli sprechi. In questo post vedremo come impostare un piano volto a ridurre il valore delle scorte (ricordiamo che il magazzino costituisce una voce dello stato patrimoniale dell’impresa).
Possiamo individuare i seguenti punti per il piano di riduzione delle scorte:

  1. Valutare i principali KPI
  2. Analizzare le principali cause di formazione delle scorte
  3. Definire un piano d’azione
  4. Implementare il piano d’azione
  5. Monitorare il piano d’azione

Valutare i principali KPI: In questa prima fase calcoliamo i principali indicatori come il valore mensile delle scorte suddiviso per depositi e famiglie di prodotto, l’indice di rotazione, l’incidenza degli obsoleti, il lead time, la puntualità di consegna, effettuiamo una analisi tramite la matrice scorte fatturato.
Analizzare le principali cause di formazione delle scorte: Attraverso lo strumento del digramma di Ishikawa individuiamo le principali cause che generano le scorte in azienda suddivise per aree aziendali (logistica, acquisti, produzione, vendite, ufficio tecnico), selezioniamo quindi le cause più determinati sulle quali andremo ad agire.
Definire un piano d’azione: Per ogni causa individuata nel punto precedente individuiamo una o più azioni che possono risolvere il problema. Ad esempio se un problema sono le distinte base non aggiornate, una soluzione potrebbe essere quella di rivedere il processo di creazione delle distinte o implementarne uno nel caso non esista. Se ad esempio un problema sono gli errori nei prelievi una soluzione potrebbe essere quella di introdurre un sistema in radiofrequenza in magazzino. A questo punto per ogni causa indichiamo gli obiettivi di miglioramento, ad esempio ridurre la percentuali di prelievi errati del 10% entro il prossimo semestre. Per ogni azione indichiamo il responsabile e la data entro cui deve essere portata a termine.
Implementare il piano d’azione: A questo punto ogni responsabile attua quanto indicato dal piano del punto precedente individuando eventuali errori di valutazione commessi nelle fasi precedenti.
Monitorare il piano d’azione: Periodicamente il gruppo di lavoro sulla riduzione delle scorte si riunisce per valutare lo stato d’avanzamento delle azioni del piano e gli eventuali miglioramenti, indicando le correzioni di rotta necessarie.

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In una grande impresa sicuramente esisterà un procedura ben codificata ed uno schema collaudato per redigere il budget, in una media impresa può darsi che ci sia, in una piccola non c’è neanche il budget. In questo post cercherò di suggerire uno schema semplice per poter redigere il budget della logistica. Innanzi tutto la logistica all’interno del budget viene considerato come centro di costo pertanto il suo budget sarà costituito da voci di spesa suddiviso in spese correnti e spese in investimenti che confluiranno rispettivamente nel budget economico e nel budget degli investimenti. Possiamo suddividere la formulazione del budget in due fasi:

  1. Individuazione dei driver di spesa e calcolo del loro valore
  2. Trasformazione dei driver di spesa in valori economici

Ad esempio se consideriamo le spese in trasporti nella prima fase individuiamo il driver di spesa che sono i kilometri, ne calcoliamo il valore mensile e successivamente calcoliamo il valore economico che costituisce la voce di spesa.
Il budget della logistica può essere suddiviso nelle seguenti voci:

  1. Budget dei trasporti
  2. Budget del magazzino
  3. Budget del personale

Nel budget dei trasporti avremo come voci di spesa corrente le spese per i corrieri espressi, il carburante per gli automezzi di proprietà, le spese di manutenzione, le spese per i servizi degli spedizionieri, mentre tra gli investimenti avremo l’acquisto di nuovi automezzi.
Nel budget del magazzino avremo come voci di spesa corrente le spese per l’energia elettrica, i materiali di consumo come i pallets, gli imballaggi terziari, le etichette, la manutenzione, mentre come investimenti avremo l’acquisto di mezzi di movimentazione, di sistemi di stoccaggio, la realizzazione di nuovi magazzinio l’ acquisto di nuovi software o sistemi in radiofrequenza.
Nel budget del personale indicheremo come spese correnti il personale (indicando il personale attuale, le assunzione e le dimissioni) suddiviso tra magazzinieri, autisti ed impiegati, mentre come investimenti consideriamo eventuali corsi di formazione.
Un discorso a parte merita il livello delle scorte in quanto esso non rientra unicamente nel budget della logistica ma un valore che va determinato considerando gli obiettivi dei budget di produzione, di vendita e di acquisto.

La cluster analysis

Feb
2011
04

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La cluster analysis è una tecnica statistica volta alla selezione e raggruppamento di elementi omogenei in un insieme di dati, tale tecnica si rivela utile ogni qual volta è necessario raggruppare degli elementi numerosi in pochi gruppi sui quali effettuare altre analisi o prendere delle decisioni. Supponiamo ad esempio di avere circa 1000 clienti e di voler formulare delle politiche di servizio logistico, non avrebbe senso formulare 1000 offerte ma è più opportuno raggruppare i clienti in 4/5 gruppi omogenei e formulare una offerta per ogni gruppo omogeneo di clienti. In questo post vedremo come realizzare tale analisi con due strumenti software: XLSTAT un add-on commerciale per Excel e R un software opensource per analisi statistiche. Il primo passo da compiere per effettuare una cluster analysis è avere una tabella con gli elementi da raggruppare e per ogni elemento avere delle caratteristiche da analizzare per il raggruppamento
XLSTAT
In Excel posizionarsi sul menù di XLSTAT e cliccare sul menù Analisi dei dati, classificazione K-means, a questo punto si apre una maschera in cui impostare i dati per l’analisi dei gruppi. Nella scehda generale impostare la tabella osservazioni/variabili selezionando le celle della tabella da analizzare, fleggare l’opzione etichette delle righe e selezionare l’etichette di riga, in numero di classi indicare il numero di gruppi in cui suddividere gli elementi della tabella, a questo punto si avvia l’elaborazione che al termine genererà un nuovo foglio con i risultati delle analisi.
R
Avviamo il software R ed il pacchetto con l’interfaccia grafica R commander, andiamo sul menù dati/importa dati / da file di testo o blocco appunti, nella finestra che si apre indicare le specifiche del file di testo (nel caso siamo partiti da un file di Excel bisogna salvarlo come CVS ed impostare nella finestra delle specifiche come separatore di campo la virgola) successivamente importiamo il file. A questo punto andiamo sul menù statistiche e clicchiamo su Analisi dimensionale/ analisi dei cluster/ analisi dei cluster mediante k-mens, nella maschera che si apre impostare l’opzione del numero dei gruppi da creare e premere OK.

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