Li esorta a seguire i modelli di gestione utili per motivare, supervedere e valutare i propri dipendenti, riflettendo sugli effetti nefasti dello stress sul clima aziendale, ad illuminare le zone d’ombra che rendono così misteriose e difficili le relazioni interpersonali nelle aziende ed infine a sviluppare le proprie abilità e qualità personali di leadership trasformazionale che sono sopite in loro.

introduzione. Una rivoluzione di pensiero ed una nuova proposta , Le 10 e più passioni degli imprenditori  , Comprendere, rispettare e gestire la diversità , Lo stress ovvero come deteriorare la qualità personale, avvelenando il clima aziendale , Motivazione, supervisione, valutazione ed auto-realizzazione dei nostri collaboratori , La relazione interpersonale eccellente, ovvero l’incontro intenzionale di due mondi  , La leadership trasformazionale.

Il termine inglese dropshipping è una modalità di vendita con la quale il venditore vende un prodotto che viene detenuto e poi consegnato dal fornitore al cliente finale. Questa tipologia di vendita si è molto diffusa grazie ad internet per cui molti venditore hanno aperto il loro negozio online senza possedere la merce venduta. Tale situazione è un grosso vantaggio per il venditore che non ha l’onere della gestione del magazzino. Su internet esistono centinaia di siti che trattano l’argomento soprattutto dal punto di vista del web marketing e della gestione dell’e-commerce. Però non bisogna dimenticarsi che oltre al click c’è un mondo fisico fatto di merce che occupa spazio e che deve essere trasferita da un posto all’altro. In questo post vediamo i punti critici del dropshipping dal punto di vista logistico.

La sincronizzazione dei flussi informativi:  Ovvero il numero di pezzi disponibili che compare sul sito web corrisponde a quello che fisicamente c’è nel magazzino ? Nel dropshipping solitamente convivono due sistemi informativi quello del sito e-commerce  e quello del fornitore, (diamo per assodato che il sistema fisico del fornitore sia sincronizzato con quello informativo ma anche qui si aprono diverse problematiche). È quindi importante definire in che modo avviene la sincronizzazione e con che frequenza, bisogna poi fare in modo che i due sistemi dialoghino senza eccessivi oneri e con pochissime possibilità di errore.

Il coordinamento logistico: Molto spesso il venditore deve non solo essere un esperto del mercato in cui vende ma deve fare da coordinatore tra il fornitore della merce ed il fornitore dei servizi logistici, in quanto difficilmente il grossista sarà attrezzato per gestire gli ordini di provenienti on line (frazionati e frequenti) pertanto si renderà necessario avvalersi di un operatore di trasporti in grado di gestire l’operazione. Questo coordinamento deve avvenire senza sbavature per il cliente, ovvero lui ordina ed entro la data stabilita vuole la merce e vuole anche sapere a che punto è lo stato di evasione del suo ordine, dove si trova il suo pacco e quando lo riceverà e se non può riceverlo dove andarlo a recuperarlo.

La gestione delle scorte. Fornitore e venditore devono accordarsi sulla politica di gestione delle scorte ed in oltre deve attrezzarsi per gestire nella maniera più efficiente possibile questa attività in quanto rappresenta il loro core business.

La reverse logistics: Il cliente che acquista tramite internet ha diritto di recesso quindi bisogna gestire il flusso di merce che torna in dietro, inoltre va gestita la riparazione della merce in garanzia.

In questo post vedremo come la teoria delle code può essere d’aiuto per determinare il numero di baie ottimale per la gestione del magazzino (nel caso il magazzino sia già costruito il numero di baie si riferisce al numero di baie da attivare quindi al personale ed i mezzi ad esso dedicati, e ovvio che il numero ottimale in questo caso non potrà essere superiore al numero delle baie esistenti, ad esempio se il nostro magazzino ha tre baie di carico ma il numero ottimale è quattro, non potendo realizzare la quarta baia dobbiamo intervenire su altri parametri del sistema).

In un sistema di code, in maniera semplificata abbiamo quattro parametri fondamentali : il tasso di arrivo, il tasso di servizio, il numero dei server e la capacità della coda. Nel caso specifico il tasso di arrivo è il numero di automezzi in arrivo in un ora, il tasso di servizio è il numero di automezzi scaricati in un ora, il numero dei server è il numero delle baie, la capacità della coda è il numero di automezzi massimo che può sostare nel piazzale. Una volta definiti questi parametri andremo a calcolare il tasso di utilizzo delle baie e il livello di servizio inteso come l’inverso della probabilità di attesa (ad esempio se in un sistema con due baie la probabilità che un automezzo rimanga in attesa perché tutte le baie sono occupate è dell’80% allora possiamo di dire che il livello di servizio è l’inverso ovvero il 20%) Per calcolare questi due indici utilizziamo una libreria di funzioni gratuita scaricabile al seguente indirizzo

Una volta scaricato e scompattato il file per rendere operativa la libreria andiamo nelle opzioni di Excel nei componenti aggiuntivi aggiungiamo il file scaricato. A questo punto possiamo utilizzare le funzioni della libreria come qualsiasi funzione di Excel. In particolare per calcolare il tasso di utilizzo useremo la funzione QTPMMS_Util, mentre per calcolare la probabilità di attesa utilizzeremo la funzione QTPMMS_PrWait ad entrambe le funzioni passeremo quattro parametri arrivalrate(tasso di arrivo), servicerate (tasso di servizio), servers (numero di server) quequecapacity (capacità della coda).  Nel nostro esempio abbiamo considerato un magazzino con otto baie pertanto abbiamo calcolato il tasso di occupazione ed il livello di servizio nell’ipotesi che siano operative 1,2,3 baie e così via. Come si vede dal grafico il livello di servizio aumenta all’aumentare del numero delle baie mentre il tasso di occupazione diminuisce. Pertanto andremo a scegliere il numero di baie operative come compromesso di questi valori.

Il DFMA (Design for Manufacturing and Assembly ) è un insieme  di tecniche che, attraverso l’analisi della morfologia e della funzionalità dei singoli componenti e di sottoassiemi di un prodotto, mirano a risolvere difficoltà in produzione e assemblaggio.

Alcune tra le soluzioni tipiche cui si perviene sono, ad esempio, la standardizzazione delle dimensioni dei fori e l’eliminazione di spigoli vivi e, sempre se possibile, delle filettature; si valuta inoltre se sfruttare alcune caratteristiche dei materiali, quali la deformabilità elastica e la saldabilità, ovvero la simmetria, o la dissimmetria, morfologica.

Oltre alla riduzione di tempi e costi del processo di produzione, col DFMA si perviene anche alla standardizzazione dei componenti per famiglia di prodotti e alla riduzione del numero di componenti del prodotto che portano ulteriori benefici anche di carattere gestionale.

I più significativi miglioramenti connessi al DFMA derivano dalla semplificazione dei prodotti grazie alla riduzione del numero di parti distinte. Il DFMA raggiunge questi risultati cercando di rispondere a queste domande: Quando il prodotto è in funzione, il componente si muove rispetto a tutte gli altri componenti già montati? Il componente deve essere di materiale diverso o deve essere isolato rispetto ad altri componenti già montati? Il componente deve essere separato da tutti gli altri componenti per consentire lo smontaggio del prodotto a scopo di riparazione?.

Questa metodologia è particolarmente utile alle imprese che realizzano prodotti elettronici o comunque composti da molte parti che devono essere montati (come ad esempio nel settore arredo) Il DFMA consente di ottenere dei vantaggi anche dal punto di vista logistico attraverso una riduzione del numero di codici da gestire ( meno scorte, meno spazio occupato in magazzino, meno rischio di smarrire il materiale) e una migliore gestione della logistica di ritorno.

Il Vendor-Managed Inventory (VMI) è una famiglia di modelli di business in cui l’acquirente di un prodotto fornisce alcune informazioni al fornitore di tale prodotto e il fornitore assume la piena responsabilità per il mantenimento di una scorta concordata  di materiale, di solito nel luogo di consumo dell’acquirente solitamente un negozio. Una terza parte logistica può essere coinvolta per assicurarsi che l’acquirente abbia il necessario livello di scorta regolando il gap tra domanda e offerta.

Come un in rapporto simbiotico,  il VMI rende meno probabile che via sia una rottura di stock e riduce scorte nella catena di fornitura. Inoltre, il venditore collabora con il cliente, assicurando che il prodotto venga  visualizzato correttamente ed aiuta il  personale del negozio, avendo familiarità con le caratteristiche della linea di prodotti. In alcuni casi, se il materiale non viene, il venditore (fornitore) riacquista il prodotto da parte dell’acquirente (rivenditore). In altri casi, il prodotto può essere in possesso del venditore, ma non è di proprietà del venditore fino a quando la vendita si svolge, nel senso che il rivenditore semplicemente conserva  il prodotto in cambio di una commissione predeterminata (a volte indicato come consignment stock). Il VMI aiuta a promuovere una migliore comprensione tra il fornitore e produttore tramite  software di Electronic Data Interchange, e attraverso metodologie statistiche per prevedere e gestire l’inventario corretto nella catena di fornitura .

Il fornitore beneficia  di un maggiore controllo delle vendite ed ha un contatto per diffondere la conoscenza ai  dipendenti, inoltre beneficiano di una riduzione del rischio, una migliore conoscenza personale delcliente. I clienti beneficiano dell’esperienza del fornitore sul prodotto e riescono a venderlo meglio al cliente finale.

Nella gestione di una supply chain riveste grande importanza la pianificazione della capacità produttiva con lo scopo di determinare il livello di capacità complessiva delle risorse  che meglio supporti la strategia complessiva dell’azienda. Per fare questo possiamo avvalerci un semplice modello su un foglio di calcolo per poter analizzare al livello macro l’impatto delle scelte in relazione alla capacità produttiva. In questo post vediamo quali possono essere i passi per la costruzione del modello.

Definizione della domanda: In questa parte del modello andiamo a definire la previsione di domanda per periodi temporali ( solitamente mensile) e per macro categorie di prodotti, ad esempio se la nostra azienda produce arredo per ufficio avremo come macro categorie scrivanie, sedie, librerie, cassettiere e così via. Per ogni macro categorie andremo ad indicare la quantità mensile prevista a livello macro (ovviamente l’impresa produrrà diverse tipologie di scrivania ma in questo caso interessa la somma totale).

Calcolo del fabbisogno: In questa parte del modello calcoliamo il fabbisogno in termini di materiali e di ore di lavorazione. Per questo utilizzeremo delle distinte base e dei cicli di lavorazione simili per ogni categoria di prodotto ( le distinte base ed i cicli di lavorazione saranno i criteri guida per raggruppare gli articoli in macro categorie di prodotto ad esempio le scrivanie anche se hanno differenti distinte base hanno una struttura simile che è diversa ad esempio da quella della libreria, allo stesso modo le fasi dei cicli di lavorazione saranno abbastanza simili pertanto utilizzeremo dei tempi e dei coefficienti d’impiego aggregati).

Impostazione di scenari differenti per la valutazione della capacità: A questo punto impostiamo diversi scenari relativi alla gestione delle scorte (ad esempio una politica può essere quella di avere a scorta un quinto della domanda del mese successivo, oppure una politica di zero scorte), relativi alla gestione delle ore lavorative ( ad esempio la gestione del numero di turni, il ricorso allo straordinario, l’assunzione di nuova manodopera, la subfornitura). Per ognuno di questi scenari calcoliamo l’impatto sui costi aziendali, la percentuale di capacità produttiva utilizzata.

In precedenti post abbiamo visto come attuare una strategia di outsourcing o di esternalizzazione significhi affidare ad una azienda una attività svolta internamente. Tradizionalmente una delle attività che viene esternalizzata da molte aziende è l’attività di trasporto, ma non è l’unica attività logistica che l’azienda può spostare all’esterno infatti i servizi offerti dalle imprese di logistica si sono evoluti ed oggi è possibile affidare all’esterno l’intera logistica integrata.

Il panorama delle offerte è molto variegato ed è possibile avere differenti servizi, in questo articolo vedremo una sintesi dei principali servizi offerti in modo da capire cosa potremmo affidare ad una azienda esterna.

Servizi di trasporto: Il servizio principale offerto riguarda la spedizione di merci che varia in base alla data di consegna ed al luogo di consegna. Oltre a questo servizio basico sono solitamente sempre incluse il tracking della spedizione e servizi accessori come la gestione delle pratiche doganali, il fermo deposito,  il contrassegno, le assicurazioni, la gestione del lasciato avviso, ritiro bancali da restituire al mittente, prove di consegna, consegna ad orari particolari, spedizione di merce pericolosa, logistica dedicata a particolari settori industriali( come tessile, elettronica, auto motive). Diversi operatori mettono poi a disposizione strumenti software per agevolare la richiesta e la gestione dei servizi.

Servizi di stoccaggio: Per questa tipologia di servizi oltre al classico spazio per lo stoccaggio della merce, è possibile trovare servizi di gestione della logistica in entrata, della distribuizione presso i punti vendita, della gestione del sistema informativo, gestione di ordini cliente e fornitore, gestione dei resi, gestione dell’accettazione e controllo qualità, gestione di trasit point, gestione resi,  gestione ricambi, etichettatura, confezionamento, ricondizionamento,  preparazione di kit, configurazione prodotti.

Come è possibile vedere da questo elenco le possibilità sono davvero molteplici pertanto è necessario individuare chiaramente quali sono le esigenze critiche dell’azienda e valutare se i servizi offerti dal fornitore sono adeguati a quanto richiesto, ad esempio se operate nel settore dell’abbigliamento per la vostra azienda saranno importanti i tempi di consegna, la gestione di clienti distribuiti capillarmente sul territorio e la gestione dei resi.

Il volume analizza le motivazioni strategiche che inducono l’investimento IT e si diffonde sulle tecniche ed i  modelli che permettono di verificarne l’allineamento agli obiettivi aziendali:  non solo aspetti teorici, quindi, ma anche richiami metodologici, idee, indirizzi pratici.

Il processo di selezione di una soluzione  applicativa viene affrontato dagli autori nelle modalità con cui esso è organizzato, nelle misure ed i KPI utilizzati, nella sua standardizzazione, insomma in quelle determinanti che qualificano la  sua “maturità” e che  incidono fortemente sul grado di efficienza  dell’investimento e sulla qualità dei servizi resi dal settore IT.

I contenuti del libro sono riconducibili nella sostanza a due tematiche principali: la prima, legata all’analisi strategica dei modelli di governance IT, e alla loro componente organizzativa ed economico -   finanziaria, finalizzata ad inquadrare il tema della selezione di  soluzioni informatiche in un quadro più ampio. La seconda, che tratta specificatamente del protocollo di analisi e selezione delle soluzioni applicative, nonché dell’approccio operativo alla gestione di un processo di software selection.

Nel 1977 i rappresentanti di industrie di beni di consumo e della distribuzione di 12 paesi europei (tra cui l’Italia) concordano un sistema comune di identificazione automatica dei prodotti attraverso codici a barre: viene chiamato sistema EAN (European Article Numbering), dal 2005 con l’aggiunta di numerose estensioni viene rinominato in sistema GS1.

Lo standard GS1 e l’implementazione dei codici a barre nella catena della Supply Chain o nella logistica in generale offre diversi vantaggi:

• permettendo una maggiore efficienza
• fornendo la possibilità di una integrazione standardizzata dei sistemi nello scambio di beni e prodotti fra aziende diverse (anche attraverso il sistema EDI e GDSN)
• permettendo la riduzione degli errori nella immissione dei dati nei sistemi informativi e logistici.

La codifica dei dati in codici a barre è un potente strumento all’interno processi aziendali e la sua implementazione sta diventando  un argomento di grande interesse per i dipartimenti IT/IS che devono affrontare la sua integrazione nei sistemi informativi.

La funzione primaria di utilizzo dei codici a barre è il riconoscimento automatico dei materiali nell’area Commerciale e Supply Chain. Lo standard GS1 organizza i dati in campi contraddistinguibili da codici chiamati Application Identifier. Questi ultimi definiscono il dato e le sue caratteristiche ( lunghezza caratteri, propreità, ecc..) permettendo di concatenare tutte le informazioni in un’unico codice a barre (attraverso dei separatori ) e  permettendo la lettura immediata tramite un lettore ottico di qualsiasi informazione riguardante l’unità logistica o commerciale.