Scopo di questo articolo è quello di prendere in esame il concetto di business model quale strumento strategicamente rilevante per l’analisi e la gestione dei problemi.  Il punto di partenza è il seguente: Se non avete problemi nel vostro modello di Business, questo è un problema.

Un manager della Toyota stava preparando un reporting trimestrali per evidenziare l’andamento dei principali kpi. Guardava con soddisfazione il suo report perché i risultati presentavano tutti andamenti e trend positivi: vendite, margini, customer satisfaction, ecc. Il giorno della riunione il manager inizio a presentare i dati al Board, che ascoltò pazientemente l’esposizione analitica del manager. A un certo l’esecutivo chiese: “ Ma allora, dove sono i problemi da esaminare”?

Il manager evidenziò l’ottima performance del trimestre e che pertanto non c’erano problemi da segnalare. I presenti scossero la testa e dissero: “Quando non ci sono problemi è un problema“.

Questa storia che riprende la frase Toyota ” “No problems is problem”. ” è spesso raccontata dai consulenti lean al fine di evidenziare  che uno dei principi fondamentali di funzionamento delle logiche lean è che: “trovare problemi ne valorizza la risoluzione”.

La ricerca della proattiva valorizzazione di meccanismi di problem solving è particolarmente critica e complessa nelle prime fasi di ogni ciclo di innovazione di prodotto.

Partire con un efficace analisi dei problemi è tra l’altro un modus operandi efficace  per andare a ricercare un  modello di business evolutivo rispetto a quello tradizionale di Alex Osterwalder (Business Model Canvas) e arrivare alla costruzione del Modello Lean Canvas .

Il Busines model Canvas originale ruota intorno al concetto di value proposition. Tuttavia non è possibile definire una value proposition a valore aggiunto se prima  non si procede alla correlazione con  driver chiave come i Clienti e i loro problemi.